Verandermanagement: 6 stappen voor succesvolle organisatieverandering

Bij bijna elke organisatie lopen er momenteel wel één of meerdere verandertrajecten. Vooral in deze tijd, waarin wij allemaal geconfronteerd worden met een nieuwe realiteit van anderhalve meter afstand, thuiswerken, digitaal contact en weinig fysiek contact. Deze uitdagingen dwingen organisaties om zowel vanuit noodzaak als ambitie te veranderen.

Waarom gaat verandering niet vanzelf?

We zien dat verandering - ondanks alle ambities - niet altijd doorgezet wordt zoals het op strategisch en tactisch niveau bedacht is. Dat het vaak lastig is om iedereen binnen de organisatie mee te laten bewegen. Om ervoor te zorgen dat ze wél meebewegen worden er vaak workshops, (online) trainingen of coaching sessies georganiseerd. Toch heeft dit niet altijd het gewenste resultaat. Na de workshops, trainingen en coaching sessies gaan medewerkers ‘gewoon’ weer door met wat ze altijd deden. Het verandermodel kan helpen bij het signaleren van wat de gewenste verandering in de weg staat. Het model - gebaseerd op de theorieën van Knoster - stipt het belang aan van een coherente aanpak, in plaats van een serie losse initiatieven.

Het verandermodel

Het verandermodel van excap (gebaseerd op het model van Knoster, 1991) geeft mooi weer welke puzzelstukjes er nodig zijn om een verandering te bewerkstelligen en tegelijkertijd ook wat de uitkomst is als er een specifiek puzzelstukje mist. Herken je bijvoorbeeld dat de executie laag ligt in de organisatie? Dan komt het waarschijnlijk doordat er niet voldoende leiderschap getoond wordt. Op de weg naar verandering is het cruciaal om te beseffen dat, kijkend naar het verandermanagement model, alle fases in een veranderingsproces hun waarde hebben. De stappen bouwen op elkaar voort en vullen elkaar naadloos aan. Met behulp van dit model is het relatief snel te analyseren welk puzzelstukje er mist en waar aan gewerkt dient te worden.

Zorg voor de juiste basis

Veranderen is een proces om tot een toekomstige gewenste situatie te komen, een nieuwe situatie waarin van medewerkers vaak ander gedrag wordt verwacht. Een belangrijke eerste stap bij het plannen van een verandering begint bij het inzichtelijk maken van de huidige situatie en het bestaande gedrag van medewerkers. Hierbij is het belangrijk om medewerkers te betrekken bij beleid, middels het ophalen van informatie, om te ontkomen aan de ‘ijsberg van onwetendheid’ (Yoshida, 1989). Deze theorie stelt dat 100% van de problemen waarmee een organisatie wordt geconfronteerd, bekend zijn bij de medewerkers op operationeel niveau. Slechts 4% van de problemen is bekend bij het topmanagement, oftewel het topje van de ijsberg. Wat je wilt voorkomen is dat medewerkers zich niet gehoord voelen en het gevoel van machteloosheid ervaren omdat hen ‘iets wordt opgelegd’ en/of de focus niet op de ‘belangrijkste prioriteiten’ ligt. Zodra je een omgeving hebt gecreëerd waarin medewerkers zich bewust zijn van de reden om als organisatie te veranderen en zich betrokken voelen bij de mogelijke oplossing, zal de steun voor de verandering waarschijnlijk toenemen.

Leiderschap vs. geen executie

Uit een recent onderzoek van The Economist blijkt dat 57% van de bedrijven er de afgelopen drie jaar niet in slaagde (nieuwe) strategische initiatieven efficiënt uit te voeren. Doorgaans is er nooit slechts één reden te vinden waardoor executie moeilijk blijkt. Dit hangt met heel veel facetten samen, maar over het algemeen kan gesteld worden dat de leiderschapsstijl niet voldoende passend is bij wat er op dat moment gevraagd wordt.

Belangrijk beginpunt bij veranderingen is eerst de omvang van de vereiste verandering te bepalen. De drie meest voorkomende soorten van organisatieverandering zijn:

• Geleidelijke verandering: elke organisatieverandering die verbetert en optimaliseert op eerder vastgestelde processen, strategieën en procedures.
• Transitionele verandering: verandering die een organisatie van haar huidige situatie en manier van werken naar een nieuwe gewenste situatie verplaatst.
• Transformationele verandering: verandering die de cultuur, kernwaarden en werkzaamheden radicaal en fundamenteel verandert.

De leiderschapsstijl moet worden afgestemd op de context-specifieke verandering. De leiders zijn tenslotte diegenen die moeten zorgen dat de stip op de horizon duidelijk is, de weg daar naar toe voldoende gefaciliteerd wordt en dat de doelen uiteindelijk behaald worden. En daar heb je vervolgens óók de belangrijkste resources voor nodig, de medewerkers.

Visie vs. verwarring

Verwarring ontstaat vaak wanneer er geen duidelijke visie is binnen een organisatie. Het is te herkennen aan twijfels, vragen en/of onduidelijkheid bij medewerkers over projecten of hun werkzaamheden. Verwarring ontstaat ook op het moment dat werkzaamheden of projecten elkaar tegenspreken. Het opstellen van een bedrijfsbrede visie aan de hand van de missie vormt de basis. De missie beantwoordt de ‘waarom’ vraag. De visie bouwt daarop voort en beantwoordt de vraag wat je wilt zijn als organisatie. Het geeft een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst. Om dit te concretiseren kunnen daar merkwaarden aan gehangen worden waarin de gedeelde waarden en normen van de organisatie terugkomen. De meeste organisaties hebben de missie, visie en kern-/merkwaarden wel opgesteld, de kracht zit hem echter in het vertalen van deze visie en de bijpassende kernwaarden, naar de verschillende lagen van de organisatie. Elke medewerker moet begrijpen wat de visie is en deze kunnen vertalen naar hun eigen werk en hoe dat werk bijdraagt aan de visie. Door dit te bewerkstelligen weten alle medewerkers waar de organisatie naartoe wil, waarom de organisatie daar naartoe wil, welke normen en waarden daarbij onmisbaar zijn en hoe zij daar persoonlijk aan bijdragen. Alle interne initiatieven zouden daar aan bij moeten dragen. Zo laat een duidelijke visie geen ruimte voor verwarring.

Belang vs. weerstand

Indien het gepercipieerde ‘belang’ van de verandering ontbreekt kan er weerstand in de organisatie ontstaan. Overigens niet enkel op operationeel niveau, dit kan in alle lagen van de organisatie. Vaker resulteert weerstand in mopperen, irritaties, verdriet, roddelen, tegenwerken of niets doen. De interne projectgroep is wellicht al maanden met de gewenste verandering bezig. Toch is het van belang je er bewust van te zijn dat dit nog lang niet voor iedereen binnen de organisatie zo is. Een duidelijk en inspirerend verhaal (storytelling) over het belang van verandering en wat het voor de verschillende rollen in de organisatie gaat betekenen, is cruciaal. De stip op de horizon is bepaald, de invulling van de weg ernaar toe laat je echter als het even kan zoveel mogelijk over aan diegene die te maken krijgt met de gewenste veranderingen, want daar komen veelal de beste ideeën vandaan! Daarnaast krijgen medewerkers hierdoor ook grip en invloed op de nieuwe weg die ze gezamenlijk inslaan. Vertrouw er in sommige gevallen simpelweg op dat het even tijd kost om aan een ‘verandering’ te wennen. Bij het betrekken van medewerkers is het slim om in eerste instantie te focussen op de collega’s die enthousiast zijn over de aankomende veranderingen. Zij vormen de ambassadeurs die je intern het hardst nodig hebt!

Plan vs. chaos

Om te voorkomen dat er chaos ontstaat, is het van belang om een plan te hebben waarin de vertaling wordt gemaakt van het ‘wat’ naar het ‘hoe’. Een plan omschrijft wat er gedaan moet worden en door wie dat gedaan moet worden. Bij het opstellen van het plan is het belangrijk dat elke medewerker de vertaling kan maken naar zijn of haar eigen werkzaamheden. Waar zijn zij verantwoordelijk voor en welke werkzaamheden moeten zij uitvoeren? Wat is hun rol in dit plan? In een trechtervorm loopt het plan dan van een brede doelstelling, naar de hele concrete en ‘kleine’ stappen.

Een plan naleven is vervolgens de verantwoordelijkheid van de hele organisatie. Heldere interne communicatie is hierin onmisbaar. Om de interne communicatie vloeiend te houden is een stuk discipline nodig. Als het druk wordt, schiet de interne communicatie er vaak bij in. Een manier om de communicatie levend te houden is om per afdeling duidelijk te maken met welke hoofdthema’s je bezig bent en uit welke stappen deze bestaan. Door iteratief te werken en bij afronding van die kleine stappen te communiceren dat er progressie is gemaakt, behoud je momentum en blijven, ook nieuwe medewerkers, goed op de hoogte. Met een duidelijk plan en goede communicatie wordt chaos buiten de deur gehouden.

Middelen vs. frustratie

Frustratie kan ontstaan wanneer medewerkers niet voldoende gefaciliteerd worden om een veranderingsproces te doorlopen. Het is een negatief gevoel dat ervaren kan worden op het moment dat men iets anders had verwacht, gehoopt of gewild. Dit in combinatie met het gevoel dat men de situatie niet kan veranderen, brengt het gevoel van frustratie. Om frustraties bij medewerkers te vermijden, moet er vooraf nagedacht worden over welke middelen er nodig zijn om de organisatieverandering te faciliteren en medewerkers hierin te ondersteunen. Daarnaast is het belangrijk om ook stil te staan bij de vraag of deze middelen ook (tijdig) beschikbaar gesteld kunnen worden. Kortom: begin met een analyse van de mogelijke obstakels die de gewenste verandering kunnen belemmeren en de kansen op succesvolle implementatie zouden kunnen verkleinen.

Vervolgens is het belangrijk om na te denken over hoe de gewenste verandering kan worden geïmplementeerd en hoe het nieuwe gewenste gedrag moet worden vormgegeven. Ook in deze fase is het erg belangrijk om medewerkers te betrekken bij de daadwerkelijke invulling van de verandering. Wanneer medewerkers de ruimte krijgen om zelf met de uitdaging aan de slag te gaan, worden zij veel sterker geprikkeld en zal het nieuwe gedrag veel sneller eigen worden gemaakt. Als je medewerkers zelf invulling laat geven aan het nieuwe gedrag, dan maak je optimaal gebruik van de interne kennis die beschikbaar is vanuit de medewerkers binnen jouw organisatie.

Vanuit psychologisch oogpunt is bekend dat we, wanneer we zelf keuzes maken, ook veel meer toegewijd zijn aan de uitkomst. Deze impact wordt regelmatig onderschat. Vaak is het idee dat het tijdverspilling is om medewerkers zelf de oplossing te laten ontdekken. Echter, wanneer je enkel de oplossing aandraagt ontneem je medewerkers de energie die voortkomt uit een gevoel van eigenaarschap met betrekking tot de oplossing en het realiseren van verandering.

Door het stimuleren van eigenaarschap wordt meer verantwoordelijkheid gevoeld en zullen medewerkers eerder openstaan voor ontwikkeling. Bied medewerkers daarom de vrijheid om (deels) hun eigen keuzes te maken en zelf invulling te geven aan hun werkzaamheden binnen de nieuwe context. Een aantal belangrijke voorwaarden om een veranderingsproces succesvol te implementeren zijn het wegnemen van obstakels, het faciliteren van de juiste middelen en het vieren van kleine successen.

Competenties vs. angst

Verandering kan ook gepaard gaan met gevoelens van angst. Eigenlijk is het angst voor het onbekende, het bekende is nou eenmaal veilig. Ook al heeft de huidige situatie misschien ook wel nadelen, we weten en kennen ze in ieder geval. Mensen zijn daarnaast geprogrammeerd om in eerste instantie eerder pijn te vermijden dan om geluk te verkrijgen. Dit begint in ons oudste brein, het oerbrein. Als het oerbrein bedreigingen op zich af ziet komen, in welke vorm dan ook, dan kent het eigenlijk maar drie verschillende reacties, namelijk vechten, vluchten of bevriezen. De signalen van angst zijn heel subtiel en bevinden zich vaak op het vlak van menselijke relaties, contact en communicatie. Iedereen uit zich op een andere manier en het is enorm belangrijk om de primaire overlevingsstand te herkennen om vervolgens te kunnen bepalen wat de strategie is om mensen hieruit te krijgen en verder te helpen in het veranderproces. De vraag hoe je iemand uit deze overlevingsstand/angst helpt, kent geen eenvoudig antwoord. Dat heeft nog met zoveel andere facetten te maken, is contextafhankelijk, timinggevoelig en ieder mens reageert vanuit eigen ingeprente patronen. Begin in ieder geval altijd met veiligheid bieden, want uiteindelijk is deze reactie ontstaan vanuit bedreiging/stress/angst. Toon begrip, geef ruimte en vertrouwen. Dat is het beste startpunt.

Daarnaast is het investeren in de verschillende competenties van medewerkers van belang. Bij een verandering worden er wellicht andere werkwijzen en dus competenties verwacht van medewerkers die ze nog niet of voldoende beheersen. Ga het gesprek met je medewerkers aan om te achterhalen in hoeverre zij zelf het gevoel hebben de juiste competenties te bezitten voor de nieuwe verandering en wat ze nodig hebben om optimaal te kunnen functioneren. Zet medewerkers in hun eigen kracht en laat ze doen waar ze het beste in zijn. Dit komt ten goede aan het eindresultaat. Als deze medewerkers nieuwe of andere skills nodig hebben, train, coach en begeleid ze daarbij. Kortom: investeer in de belangrijkste resources, de medewerkers!

Verandering

Bij iedere verandering die direct of indirect impact heeft op een ander in de organisatie mag je een reactie verwachten. We zijn nu eenmaal gewoontedieren. Verander daar iets aan en je creëert ongemak en daarmee reactie. Dit wetende is het dus allemaal vrij logisch dat er veel emoties loskomen bij verandering. Als begeleider van een veranderproces is het dan ook belangrijk om hier voldoende bij stil te staan. Dit door het bieden van veiligheid, begrip en ruimte en door medewerkers nauwkeurig te begeleiden in het proces. Neem ze mee in het doel van deze verandering en wees zo transparant mogelijk over de stappen daar naar toe. De beschreven emoties hoeven helemaal niet negatief te zijn, zie het als een uiting van betrokkenheid. En betrokken medewerkers zijn zeer waardevol!